「今年全聯業績上看2,300億元。」全聯福利中心（簡稱全聯）董事長林敏雄喊出今年願景。從接手全台66間老舊軍公教福利社，28年後躍升為擁有1,200家店面的超市龍頭。在併購量販店大潤發改名大全聯後，版圖不僅與零售龍頭統一不相上下，更被電商龍頭富邦媒（momo）視為頭號大敵。本刊調查，林敏雄憑藉著「便宜才是硬道理」的經營哲學起步，正全面啟動4大引擎，帶領全聯打造「最有溫度品牌」，進一步突破零售業績天險，挑戰國內通路霸主寶座。
「今年全聯業績上看2,300億元。」全聯福利中心（簡稱全聯）董事長林敏雄喊出今年願景。從接手全台66間老舊軍公教福利社，28年後躍升為擁有1,200家店面的超市龍頭。在併購量販店大潤發改名大全聯後，版圖不僅與零售龍頭統一不相上下，更被電商龍頭富邦媒（momo）視為頭號大敵。本刊調查，林敏雄憑藉著「便宜才是硬道理」的經營哲學起步，正全面啟動4大引擎，帶領全聯打造「最有溫度品牌」，進一步突破零售業績天險，挑戰國內通路霸主寶座。
「現在超市整合得差不多了，國內量販店（品牌）從4家減少到只剩2家，今年全聯全台總店數將達1,280家，年營收將挑戰2,300億元，我們的第3次轉型，將打造為『最有溫度的數位零售品牌』。」5月下旬，出席宜蘭傳藝十週年慶，向來愛做公益的全聯福利中心董事長林敏雄開心之餘，與媒體大談零售通路的未來布局。
花了28年的時間，全聯經歷3次轉型，今年76歲的林敏雄，從接手66家老舊軍公教福利社，已然成為全台擁有超過1千2百家店面的超市霸主，同時間，也被超商龍頭統一及本土電商龍頭富邦媒（momo）2大集團視為最大假想敵，為何他有如此信心？
本刊調查，林敏雄以「便宜才是硬道理」的經營哲學起家，全聯從追求價格便宜，到第2次轉型專注品質新鮮，現在邁入第3次轉型期，打算以更具競爭力的價格、持續展店擴大規模，同時強化物流體系，透過多年累積的千萬會員，撥起大數據算盤等4大戰略，將人流、物流和金流全面串聯，讓全聯能超越自我，持續往零售通路龍頭寶座邁進。
林敏雄深知揮軍零售業，擴張規模經濟是首要，因此全聯坐大的第一個策略就是「便宜」。他曾說：「我們賣日常生活必需品，就是價格要便宜、品質要好。」這句話成為全聯最重要的經營哲學。他要求，「全聯淨利只抓2％，售價要比競爭對手便宜20％。」低價讓全聯順利在消費者心目中建立第一印象。
一位同業直言，真正讓全聯難以被取代的是展店、併購，建立規模經濟護城河。林敏雄接手後，全聯瘋狂展店，採取「鄉村包圍城市」策略。另方面，透過併購快速擴張，包括善美的、松青超市以及大潤發等，都成了壯大重要養分。「全聯目前最大優勢仍是遍布全台的店點規模。」林敏雄再三強調。
關於展店與型態，林敏雄一針見血地說：「過去我們也有經營小店型，驗證下來，效益產值比不上傳統超商。我不會去做便利商店。未來希望（店型坪數）越來越大，採複合式經營，才是我們要走的方向。需求到哪裡，就開到哪裡，還有很多空白。」從傳統福利社，到大型生活通路，全聯的角色已徹底改變成一個生活平台，像是最新開幕的「大全聯青埔店」切入「量販」與「百貨超市」間的一站式社區購物中心，就是最佳範例。
第3步，讓全聯快速成長的另一動能，則是建構自有物流園區，搶攻生鮮市場。儘管內部雜音不斷，但林敏雄認為，「缺少了生鮮就不是超市。」雖是條難走的路，但他持續堅持。「當時的營運長謝健南到日本考察發現，日本人展店依據來自物流公司大小決定，物流才是主角，與台灣邏輯不同，」前大潤發發言人何默真觀察。
即使生鮮長年虧損，全聯仍持續投入。林敏雄很清楚，生鮮不是為了賺錢，而是為了提高消費者來店頻率。全聯先是砸下百億元建立北中南生鮮處理廠，引進冷鏈物流與農藥檢驗系統，甚至每年花費5千萬元做農藥殘留檢驗。「透過自建物流中心，提高配送穩定性與效率。」林敏雄嚴肅地說。藉著全台密集店網的基礎，搭配持續自建物流體系的快速配送，形成全聯不斷擴張的良性循環。
全聯總經理蔡篤昌透露，「目前物流園區布局橫跨北中南，包括瑞芳、桃園觀音一帶、台中與彰化物流腹地，和台南、高雄周邊冷鏈配送基地。」軟硬體兼施，全聯推出的「小時達」生鮮配送，已傲視全台。日前林敏雄一句，「生鮮賺錢了！」等於全聯20年時間繳的學費終於有了成果。
第4招，也是第3次轉型成功與否的關鍵，就是推動數位轉型。「全聯花了2年時間重整數位基礎系統，投資金額超過250億元，從收銀、物流、會員到庫存系統幾乎全部重建。」在全聯超過20年、現任副總經理林子文說。
全聯主打「全聯店外也能用」的全支付和「買得到全聯沒有的商品」的全電商，從婆媽大軍逐步吸引新世代客群，都要把會員留在自家通路。全聯行銷部協理劉鴻徵說：「從數據中發現，全電商主力客群較全聯低了十歲左右。」
為了對外彰顯對數位轉型的重視，林敏雄特別要長子林弘斌出任「全支付」董事長。短短3年間，林弘斌已將全支付推上代收付交易王，目前超過700萬的會員數坐二望一；全電商改名不到一年，也取得蘋果官方經銷商資格，象徵營運規模得到供應商認可，網站內品類已經突破百萬種。
「全聯運用全支付開發店外餐飲、生活旅遊新通路，可以補強原集團短處；同時也把年輕的新客導流到『全電商』。」商研院國際所所長戴凡真觀察，但走向零售數位化，還是要回歸行銷和決策面，形成一個閉環生態圈。
數位布局需要時間累積，並非一促可成的事業。林敏雄坦言，「至今全支付虧了20億元。」蔡篤昌在身旁提醒不該多講，但他卻豪氣地說：「沒關係，這是事實。」因為他深知未來零售業的競爭不只是單一通路，而是整體布局。線上與線下整合，才能走進消費者生活。
除了以四大戰略作為全聯轉型的底氣外，林敏雄最常掛在口邊上的一句話是：「零售業最關鍵的是人。」他的惜才之心正是全聯壯大的核心。蔡篤昌直言，「董事長領導風格『捉大放小』，我來全聯12年半，接到董事長電話不到十通，除非地震天災等事。」讓專業經理人各司其職，林敏雄透露，「以前一週7天進公司，現在開會才進公司。」
不斷從業界找來各方強將，替全聯的新事業奠定基礎。像投入數位支付時，就找來前街口支付技術長游金榮出任全支付總經理；全聯揮軍電商，林敏雄就挖來擁有科技與時尚數位經驗的前台灣萊雅行銷長羅煒茜負責全電商營運，運用她的跨界經歷，以一句「全聯的電商，就是全電商」在社群網站上魔性洗腦消費者。
重用專業經理人，但是對家族接班議題，林敏雄不諱言說：「未來是家族與專業經理人雙軸並行。」長子林弘斌從收銀、搬貨做起，如今主導生鮮、烘焙、新店型與支付布局；次子林弘人致力於建設領域，四季飯店業務由他負責，林敏雄也不忘提醒他，「不要花太多時間，儘量讓飯店專業經理人來經營。」
全聯擴張一路順遂，但面對的挑戰並未減少。尤其自媒體分眾化普及，傳統買廣告方式趕不上網路社群傳播速度，隨便一句網路消息發酵，就是場公關危機。過去全聯斥鉅資請廣告公司打造形象，但社群媒體的詭譎與速度快到來不及應對。「一則網路傳言可能損失利潤就是10％，而林董要求的利潤僅2％，不要說沒賺，一切都打水漂了！」一位業內人士提出觀察。
這2年，全聯在價格標示、員工勞動環境與整併後的供應商合作條款上，陸續引發爭議，在社群上成為年輕網友們撻伐的目標。林敏雄也毫不迴避，更親上火線且謙虛面對，「我都聽到了！這幾年很順，有時也要有不同聲音，『操』一下也是建立學習經驗。」為改善價格標示爭議與缺工問題，他一口氣耗資40億元導入啟動全台門市的「電子標籤（ESL）」系統升級計畫，就是讓消費者體驗更舒服。
率領全聯成為台灣超市霸主的林敏雄，成長於貧困農家，台北商專夜間部畢業後，先進入台北企銀擔任職員，工作期間洞察到房地產商機，進而投入建築業。林敏雄先與友人成立元利建設，「遠企中心」「震旦大樓」等知名建案，都是代表作。
這2年，台股表現強勁不少人賺錢後買豪宅，林敏雄一聽露出笑容比讚，「那很好啊！去年是豪宅賣得最好的一年，像是『One Park Taipei元利信義聯勤』已接近完銷。」林敏雄透露，今年沒大型推案，但「四季莊園」總戶數約1千6百戶，已經銷售約千戶。
回頭看，全聯的崛起，就像是另一場台灣零售業革命；1998年，林敏雄接手全聯前身「中華民國合作社聯合社」旗下66家門市。當時賣場老舊，甚至面臨經營危機，如今卻已成為全台最大超市通路。
林敏雄常自謙是「門外漢」，沒有華麗口號，也不熱衷資本操作，但他始終看懂一件事：零售業的本質，「永遠是人。」這位自稱「外行人」的大老闆，正靠著最簡單的一句話，持續改變台灣人的消費習慣。
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