投信是高度依賴人的產業。基金經理人每天判斷市場、調整部位，研究員追蹤產業與公司，交易人員負責執行，後台則要完成基金會計、淨值計算、申購贖回及法遵作業。任何一個環節出現斷點，都可能反映在投資績效與客戶權益上。 但整併消息確定後，部分員工已開始尋找下一份工作，投資人等於承擔了隱形風險。
投信是高度依賴人的產業。基金經理人每天判斷市場、調整部位，研究員追蹤產業與公司，交易人員負責執行，後台則要完成基金會計、淨值計算、申購贖回及法遵作業。任何一個環節出現斷點，都可能反映在投資績效與客戶權益上。 但整併消息確定後，部分員工已開始尋找下一份工作，投資人等於承擔了隱形風險。
公股投信合併最大挑戰，是史無前例的4套系統整合。「基金後台每天要處理淨值、會計科目、交易交割、申購贖回，配息及客戶資料；股票型基金淨值計算至小數點後2位，債券型基金甚至精細到小數點後4位，每個小數點都關係到受益人的錢。」一位專戶投資部主管表示。
他解釋，即使4家投信採用相同系統廠商，公司也可能依各自需求高度客製化。「相同會計科目，在不同公司可能代表不同內容；像收益平準金、已實現資本利得及配息來源，就可能採用不同算法。一旦資料移轉對應錯誤，基金淨值、配息金額，甚至投資人申贖都會受影響。」
「這不是把4個檔案複製到同一台電腦，而是把4件不同尺寸、不同材質的衣服全拆開，再重新縫製成另1件，每個接縫都必須仰賴熟悉原系統的人。」一位熟悉投信後台作業人士指出，過去2家投信整併，從檯面下準備到系統正式上線，都需要1年以上時間；現在一次整合4家公司，國內幾乎沒有可直接複製的案例，若政策只盯著合併基準日，卻沒有給出足夠測試及平行運作時間，等於拿近30萬受益人資產進行壓力測試。
「尤其在公司整併、人事動盪期間，若熟悉原始資料的人先離職，後續團隊拿到的可能只剩結果，不知數字如何生成，更難判斷轉換是否完整。」一位基金經理人表示，員工安置並非企業內部家務事；沒有穩定的人，就很難維持穩定的投資決策與系統運作；沒有充分測試與備援，受益人的資產便可能被迫參加一場極端情境下的生存模擬。
最弔詭的，是需要為整併結果負責的董總位置，現在不是懸缺就是代理，公司治理問題同樣令人不安。目前除了規劃存續的第一金投信外，其餘被整併的3家公司，董事長、總經理職位多由金控高層兼任或內部主管暫代。
「整併談判中，誰替被合併的公司爭取資源？誰決定產品及人才去留，且替員工與受益人把關？」一位公股投信員工無奈表示，政策要求推進，被合併公司的決策核心卻相當弱勢，相關權益任人擺布。政府喊強化國家隊治理，卻在董總人事不完整、責任歸屬模糊下推動整併，全民想問：這艘國家隊究竟要開往何方？
一位擁有25年以上資歷，歷練投研、產品及管理部門的資深投信主管不諱言指出，「整合公股金融資源才能在市場上壯大，這點無庸置疑；但只從投信推動四合一，是方向正確但步驟錯誤，幾乎注定無法成功。」
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